Извршен директор со или без претходно искуство? Во науката за избор на извршен директор, минатото искуство не е сигурен предиктор за успех во иднина.

Кога се бара најдобриот кандидат за извршен директор, одборите најчесто започнуваат со високи цели. Но, сопствениците препознаваат дека здодевната сукцесија може да им наштети на нивната репутација. Поради тоа во многу случаи тие се фокусираат не само на потенцијалниот раст на кандидатот, туку и на негативниот ризик прашувајќи: Кој е најсигурниот избор? Кој од кандидатите е најмалку веројатно да не успее?

Извршен директор со или без претходно искуство?

Искуството предност или навика?

Нивниот одговор најчесто се базира на кандидатот со претходно искуство на челната позиција. Всушност, уделот за избор на нововработените извршни директори кои и претходно ја извршувале таа улогата е зголемена за четири пати од 1997 година до сега. Така што во моментот изнесува 16 отсто раст за над дев децении.

Во повеќето потфати, искуството е добра работа. Но, новото истражување на фирмата за извршно регрутирање и советодавно раководство Spencer Stuart открива дека за извршните директори, нивната карира често носи изненадувачки трошоци.

Во студија спроведена на 855 извршни директори на S&P 500 именувани во период од 20 години, истражувачите откриле дека оние со искуство постојано имале полош удел од своите почетни колеги на среден и долг рок.

Почетниците ги довеле своите компании до повисоки вкупни приноси на акционерите прилагодени на пазарот, со помала нестабилност во цената на акциите. Меѓу извршните директори кои биле на чело на две последователни компании, 70 отсто во првиот ангажман  подобро стопанисувале. Додека повеќе од 60 отсто, во нивниот ангажман во втората  компанија не успеале да бидат во чекор со целокупната берза.

Зошто толку сезонски лидери заостануваат?

По интервју со 50 директори и извршни директори, истражувачкиот тим верува дека тоа се случува затоа што тие се враќаат назад од последната работа. Стануваат премногу загрижени за намалување на трошоците и се помалку прилагодливи од новите, кои повеќе тежнеат кон врвен раст на компанијата.

„Долгорочната ориентација на извршните директори и поизбалансиран фокус помеѓу профитабилноста и растот на приходите се гледа во нивниот учинок “, пишуваат истражувачите. „Дури и во компаниите кои се соочуваат со предизвици, почетниците се обидуваат да водат низ комбинации на раст и поврат на капиталот“.

Почетниците, исто така, веројатно ќе останат во улогата подолго (девет години, во просек) од искусните извршни директори (шест години). Делумно и затоа што тие се генерално помлади.

Почетниците со различни квалификации од искусните?

Некои од разликите во перформансите, објаснуваат истражувачите, се поврзани со начинот на размислување. „На многу начини, овие резултати не се изненадувачки“, објаснуваат од Спенсер Стјуарт. „Во изминатата деценија разговаравме со одбори за важноста на љубопитноста, прилагодливоста, флексибилноста испособноста да се соочиме со проблемите со свежи погледи, а не со правилото на палецот“. Најверојатно извршните директори  кои се првпат на таа функција ќе пристапат кон проблемите на овој начин.

Искусните извршни директори покажале некои предности, вклучувајќи поширок пристап до надворешните ресурси,  талент и други критички односи.

„Тука е и компонента за брзина“, вели Клаудиус Хилдебранд, директор за податоци и аналитика на Спенсер Стјуарт. Еден двократен извршен директор извести дека постигнал исто толку во првите две години од неговиот втор мандат, како и во петте години од неговиот прв мандат.

И иако истражувањето сугерира дека извршните директори кои се повторпат на истата функција премногу се фокусираат на намалување на трошоците, нивното препознавање на важноста на краткорочните резултати може да биде плус. „Искусните извршни директори знаат како да им дадат вредност на акционерите и на улицата, како да ослободат ресурси за да го финансираат она што можеби ќе сакаат да го направат следно и како да добијат брза победа“, вели Антерасијан. Покрај тоа, истакнуваат таа и Хилдебранд, кога компанијата е во неволја, одборот може да претпочита надворешен ангажман со патека од непроверен внатрешен наследник.  Така што некои разлики во перформансите може да го рефлектираат фактот дека искусните извршни директори честопати се соочуваат со повеќе предизвици.

„Гладот вреди повеќе од искуство“

Претежно мнозинство на луѓе кои водат големи компании се мажи.  Само шест проценти од извршните директори на S&P 500 компании се жени, а само 10 отсто  се етнички или расни малцинства. Тоа е вознемирувачката страна, доколку се потпреш на постојните извршни директори.

Значи, кога регрутерите сакаат да пополнат работно место на извршен директор на еден фонд, тие имат недостаток на разновидност во пакетот. Претпочитањето за искусни извршни директори, пишуваат истражувачите, „претставува уште една бариера за недоволно застапените групи“.

Како одборите можат да ги користат овие наоди при планирање на сукцесија?

Пред да се насочат кон конкретни кандидати, на одборите треба да им биде јасно со какви предизвици ќе се соочи идниот водач и кои би требало да бидат неговите приоритети.

Ако компанијата има најголема корист од краткорочен лидер, кој е вешт во намалување на трошоците и создавање брзи резултати што ќе ги задоволи финансиските пазари, искусен извршен директор може да биде подобриот избор.

Но, ако растот на приходите и долгорочната ориентација се клучни проблеми, некој што е нов во улогата може да биде посоодветен. И доколку одборите размислуваат за искусен кандидат во ваква ситуација, тие треба да спроведат „експлицитен дијалог за видот на талентот потребен за посакуваните резултати и специфичниот деловен контекст “, велат истражувачите.

Одборите исто така треба да проценат колку кандидатите добро слушаат и дали уживаат да се соочуваат со непознати проблеми.

Кога истражувачкиот тим интервјуираше извршни директори кои успеале и во нивната прва и во втора задача, дознаа дека овие директори биле внимателни при вториот ангажман околу претпоставката дека ги знаат сите одговори. Наместо да се обидат повторно да ги водат истите претстави, тие поставувале прашања и истражувале што е различно од околностите во нивните нови компании.

Помена на стандардите

„Со ова истражување, се надеваме дека ќе ги смениме стандардните“, вели Хилдебранд. Наместо да се претпоставува дека искусните извршни директори сами по себе имаат подобри квалификации од оние кои првпат работат, одборите треба да ги гледаат како да имаат различни квалификации - оние што можат или не мораат да значат супериорни перформанси.

И иако може да изгледа контраинтуитивно, истражувачите велат дека искуството би можело да биде дури и помалку вредно во даден период на голема несигурност. „Тоа е старата изрека:„ Она што ве доведе тука можеби нема да ве однесе таму “, вели Антеразијан. „За овие времиња, можноста да се разберат проблемите што не сте ги виделе порано станува многу поважна“.

Ова се дел од показателите на истражувањето: „Предвидување успех на извршниот директор: кога потенцијалот ќе го надмине искуството“, од Клаудиус А. Хилдебранд, Кети Антеразијан и Џордан Бруг (бела книга).